Blog8

Risikostyring som Tinkoff-Saxo

’Vi har ikke en Plan B’ udtalte Team Tinkoff-Saxo efter 10. etape i årets udgave af Tour de France, da deres kaptajn og favorit til den samlede sejr, Alberto Contador, måtte udgå. En uge efter stod holdet med tre etapesejre og den prikkede bjergtrøje. Risk Managers over hele verden må tage sig til hovedet. Et tilsyneladende fravær af risikostyring har givet imponerende resultater. Skal vi bare gøre som Bjarne Riis - tage tingene som de kommer?

Som en nedbrændt fabrik

Team Tinkoff-Saxos strategi for årets Tour de France gik sukkerkold, da Contador styrtede på nedkørslen fra Petit Ballon. Krisen var for dem, hvad en mistet mega-ordre ville være for Vestas, en produktfejl for Novo Nordisk og en nedbrændt fabrik ville være for Lego.

Team Tinkoff-Saxo var særdeles bevidst om risikoen og gjorde alt for at undgå, at den indtræf. I cykelsporten er beskyttelsen af holdets værdi ganske korporlig i form af hjælperyttere, der omkranser stjernen, når risikoen er størst – på brostensetaper, i afslutninger og på nedkørsler. Den operationelle risikostyring er også finjusteret med cykelhjelme, reservehjul og mekanikere. Men holdet havde ingen strategisk Plan B – ingen krisestyringsplan for, hvad de skulle gøre, hvis det alligevel gik galt.

Bred portefølje redder Riis

På trods af den manglende Plan B fremstår Tinkoff-Saxo en uge efter krisen, som et af de mest succesrige hold i årets Tour.

Er det et eksempel på, at det ikke kan betale sig at forberede sig på alverdens fremtidsscenarier? Tag én dag ad gangen, siger sportsfolk. Man ved alligevel først, hvad man skal gøre, når man står i det og kender problemet!

I nogle få tilfælde Ja. I de fleste tilfælde Nej. Tinkoff-Saxo kalder det måske ikke ’Risikostyring’ eller ’Business Continuity Planning’. Men de har et stærkt produkt. Hvad enten det så er held, vitaminer eller god ledelse, så havde Bjarne Riis sammensat et hold, der var gearet på den store klinge til flere scenarier. De kunne både hjælpe Contador og agere på egen hånd. De havde, hvad man i investeringsterminologi kalder en ’bred portefølje’. De havde også opbygget en risikokultur, hvor man stod sammen i kriser, og hvor Michael Rogers ikke længere var bange for ikke at vinde. Han havde overvundet frygten med frygten i behold og turde nu køre aggressivt og tage sejren på den sidste nedkørsel på 16. etape.

Alt på et bræt for Team Sky

Team Sky har ikke været så heldige. De valgte at lade Tour de France vinderen fra 2012, Bradley Wiggins, blive hjemme, og satsede udelukkende på Chris Froome. Froome udgik på 5. etape efter et styrt, og Sky måtte i stedet håbe på Richie Porte. To uger efter har Sky ingen etapesejre og Porte er uden for top 10.

Den tredobbelte vinder af Tour de France, Greg Lemond, udtalte: “There’s a lot of risks in this sport. It’s a big-budget sport, I think Sky have a €20million budget and you’ve got to have insurance on this thing. It’s a high-risk sport and a lot can change in the race.”

Men forsikring er sjældent god risikostyring. Det kan det derimod godt være, at bevidst sætte alt på et bræt. Risikostyring handler nemlig ikke om at undgå risici. Men om at tage kalkulerede risici, og være bevidst om, hvordan man er gearet til udviklingsscenarierne.

Flere og flere danske virksomheder har nu en Plan B

I nogle tilfælde kræver det også, at man har en præcis Plan B klar med det samme en krise opstår. Når der fx ikke lige er tid til at finde benene igen, eller når en stor organisation skal trække i samme retning midt i stormens øje. Det kan flere og flere danske virksomheder.

En større børsnoteret virksomhed planlægger eksempelvis med samme omhu, hvordan man vil reagere på en potentiel konkurs hos en stor kunde, som hvordan man vil håndtere en brand eller terrorhandling.

En anden dansk produktionsvirksomhed anvender en bred vifte af produkter og produktionsteknologier, så de er mindre sårbare overfor enkeltstående udsving i markedspriserne.

Ikke alle har Riis' ressourcer

For virksomheder med små reserver – hvad enten det er økonomisk, organisatorisk eller produktions-reserve – kan paratheden overfor forandringer være forskellen på at være ’Tête de la Course’ og ’Abandon’.

Det er nemlig de færreste, der har så stærke ressourcer som Team Tinkoff-Saxo med verdensklasse-reserver i anden række, så man ikke behøver en forberedt Plan B.

I små som store danske erhvervsvirksomheder, hvor ressourcerne er knappe, er risikostyringen et godt redskab til at afdække hullerne og understøtte ledelsen i at træffe bedre beslutninger, undgå styrt, rejse sig fra styrt og vinde sejre.